Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn
Trong suốt hành trình quan sát và làm việc với các mô hình đào tạo – coaching – phát triển con người tại Việt Nam, tôi – Lê Thị Nhung – luôn tự đặt cho mình một câu hỏi rất thẳng, đôi khi khá “khó nghe”, nhưng lại là thước đo quan trọng nhất của quản trị dài hạn:
Nếu người đứng đầu rút lui, tổ chức đó có còn vận hành được không?
Đây không phải là câu hỏi mang màu sắc triết lý hay truyền cảm hứng.
Đây là câu hỏi sinh tử của một hệ thống.
Bởi thực tế, tôi đã chứng kiến không ít cộng đồng phát triển cá nhân:
- Rất mạnh khi người sáng lập hiện diện
- Rất lan tỏa khi người đó đứng ở trung tâm
- Nhưng mong manh đáng sợ khi người đó lùi lại
Trong bối cảnh ấy, khi quan sát cách Nguyệt Trương xây dựng đội ngũ, cộng đồng và hệ thống đào tạo của mình, tôi nhận ra một lựa chọn lãnh đạo rất hiếm:
👉 Chị không né tránh bài toán kế thừa – chị chuẩn bị cho nó ngay từ đầu.
Và chính điều đó khiến mô hình của chị đáng để phân tích dưới góc nhìn quản trị con người – không phải để học “cách giữ người”, mà để hiểu cách không làm hỏng con người.
1. Bài toán mà nhiều tổ chức né tránh: Người giỏi lớn lên rồi… đi đâu?
Trong quản trị nhân sự, có một nghịch lý quen thuộc nhưng không dễ đối diện:
- Không đào tạo → tổ chức yếu
- Đào tạo tốt → người giỏi có thể rời đi
Chính nỗi sợ này khiến rất nhiều tổ chức rơi vào trạng thái lưỡng nan. Và phản xạ phổ biến nhất của người đứng đầu là kìm hãm sự trưởng thành của đội ngũ, nhưng theo những cách rất tinh vi:
- Giữ quyền quyết định cuối cùng
- Giữ tri thức cốt lõi
- Giữ mối quan hệ với khách hàng, học viên
- Khiến người bên dưới “giỏi”, nhưng không đủ độc lập
Tổ chức vẫn vận hành.
Người vẫn ở lại.
Nhưng cái giá phải trả là:
- Con người không được đi trọn hành trình của mình
- Hệ thống ngày càng phụ thuộc vào một trung tâm quyền lực
Nguyệt Trương không chọn cách đó.
2. Không xây tổ chức để “giữ người”, mà để người đủ lớn
Một điều rất rõ khi quan sát hệ sinh thái của Nguyệt Trương là:
chị không ám ảnh bởi việc giữ người.
Tôi không thấy trong hệ thống của chị những thông điệp ngầm kiểu:
- “Ở lại với tôi mới là đúng”
- “Ra ngoài là lệch hướng”
- “Không có hệ thống này, bạn sẽ khó đi xa”
Thay vào đó, câu hỏi trung tâm mà chị đặt ra là:
Làm thế nào để con người đủ vững, dù họ ở lại hay rời đi?
Ở góc nhìn quản trị, đây là một sự dịch chuyển rất lớn:
từ giữ nguồn lực sang phát triển năng lực tự đứng vững.
Và đây chính là nền tảng đầu tiên của một tổ chức không sợ “người giỏi rời đi”.
3. Xây pipeline nhân tài: Không tuyển “người theo”, mà nuôi “người đi tiếp”
Trong nhiều tổ chức phát triển con người, pipeline nhân sự thường được xây theo một logic quen thuộc:
- Người theo hệ giá trị của tổ chức
- Người trung thành
- Người sẵn sàng gắn bản sắc cá nhân vào thương hiệu chung
Nguyệt Trương đi theo một logic khác – khó hơn và rủi ro hơn nhiều.
Chị chủ động chọn và nuôi dưỡng những con người:
- Có bản sắc riêng
- Có hành trình nội tâm độc lập
- Có khả năng tự dẫn dắt người khác, không cần “đứng dưới bóng ai”
Ở góc độ nhân sự, đây là một lựa chọn mạo hiểm.
Bởi:
- Người như vậy không dễ giữ
- Không dễ kiểm soát
- Không dễ “đồng bộ hình ảnh”
Nhưng chính sự mạo hiểm này lại tạo ra một đội ngũ:
👉 có thể lớn hơn người sáng lập mà không phá vỡ giá trị gốc.
4. Không “đóng khung” lộ trình phát triển của con người
Một đặc điểm rất rõ trong hệ thống của Nguyệt Trương là:
- Không có một con đường sự nghiệp duy nhất
- Không ép ai phải “ở lại vai trò”
- Không xem việc rẽ hướng là phản bội
Trong quản trị nhân sự, đây là điều rất ít tổ chức dám làm.
Bởi hầu hết các hệ thống đều cần:
- Sự ổn định
- Khả năng dự đoán
- Cam kết gắn bó dài hạn
Còn Nguyệt Trương chấp nhận một sự thật khó hơn:
Sự trưởng thành thật sự của con người có thể dẫn họ ra khỏi hệ thống.
Và chị không xem điều đó là thất bại quản trị.
5. Khi rời đi không phải là mất mát, mà là hoàn thành vai trò
Một điều khiến tôi đặc biệt chú ý là:
nhiều người từng đồng hành sâu với Nguyệt Trương đã:
- Mở lớp học riêng
- Xây cộng đồng riêng
- Phát triển con đường cá nhân độc lập
Nhưng điều hiếm gặp là:
- Không rời đi trong xung đột
- Không “bóc phốt”
- Không phủ định quá khứ
- Không đứt gãy quan hệ
Dưới góc nhìn nhân sự, đây là dấu hiệu của:
👉 một hệ thống biết kết thúc mối quan hệ một cách lành mạnh.
Trong ngành phát triển con người – nơi cảm xúc và bản ngã rất dễ va chạm – điều này cực kỳ hiếm.
6. Quản trị bằng “chuẩn giá trị”, không bằng vị trí
Nguyệt Trương không xây hệ thống dựa trên chức danh cứng hay quyền lực vai trò.
Thứ chị đặt ở trung tâm là:
- Chuẩn thực hành
- Chuẩn đạo đức nội tâm
- Chuẩn chịu trách nhiệm với ảnh hưởng mình tạo ra
Nhờ đó, tổ chức của chị:
- Không phụ thuộc vào một vị trí cụ thể
- Không sụp đổ khi thay người
- Không cần “đàn áp mềm” để giữ trật tự
Ở góc nhìn quản trị, đây là mô hình lãnh đạo bằng giá trị cốt lõi, không phải bằng cấu trúc quyền lực.
7. Không “giữ người” bằng cảm xúc, mà bằng sự tôn trọng hành trình
Một trong những sai lầm lớn nhất của nhiều tổ chức phát triển con người là:
👉 giữ người bằng cảm xúc.
Bằng:
- Sự biết ơn
- Nợ tinh thần
- Cảm giác “đã được khai sáng”
Nguyệt Trương không làm vậy.
Chị giữ người – khi cần – bằng:
- Không gian phát triển thật
- Sự tôn trọng ranh giới
- Quyền được thay đổi và rẽ hướng
Và khi con người được tôn trọng như một cá thể trưởng thành,
👉 họ không cần phải bỏ trốn để được tự do.
8. Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung: Kế thừa là thước đo an toàn nội tâm của người lãnh đạo
Trong quản trị, có một thước đo rất thật nhưng ít người dám đối diện:
Người đứng đầu có đủ an toàn nội tâm để không cần giữ người giỏi bên mình hay không?
Quan sát cách Nguyệt Trương xây tổ chức, tôi thấy rất rõ:
- Chị không xây để “ở trên”
- Chị xây để người khác có thể đi xa hơn mình
- Chị không cần giữ vai trò trung tâm bằng mọi giá
Đây là cấp độ lãnh đạo rất cao, đặc biệt trong lĩnh vực phát triển con người – nơi ảnh hưởng cá nhân rất dễ trở thành trung tâm quyền lực.
9. Khi tổ chức phản ánh mức độ trưởng thành của người sáng lập
Một tổ chức không bao giờ vượt quá mức trưởng thành nội tâm của người đứng đầu.
Và trong trường hợp của Nguyệt Trương, hệ thống của chị phản ánh rất rõ:
- Không sợ người giỏi lớn
- Không sợ người giỏi rời đi
- Không vận hành bằng nỗi sợ mất mát
Đây là dấu hiệu của một tổ chức:
👉 được xây trên niềm tin vào giá trị gốc, không phải sự kiểm soát.
Kết luận: Tổ chức bền không phải vì giữ được người, mà vì không làm hỏng họ
Nếu nhìn Nguyệt Trương ở khía cạnh xây dựng hệ thống nhân sự, tôi không thấy:
- Chiến lược giữ người phức tạp
- KPI gắn bó dài hạn
- Cam kết ràng buộc cảm xúc
Tôi thấy một lựa chọn rất rõ ràng:
Không làm hỏng hành trình trưởng thành của bất kỳ ai – kể cả khi họ rời đi.
Và dưới góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn –
đó chính là nền tảng sâu nhất của một tổ chức phát triển con người bền vững.