Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn
Trong nhiều năm quan sát các tổ chức đào tạo, coaching và phát triển con người, tôi – Lê Thị Nhung – luôn mang trong mình một nỗi băn khoăn rất thật:
Vì sao có những cộng đồng nói rất nhiều về chữa lành, hạnh phúc và tỉnh thức, nhưng bên trong lại vận hành bằng áp lực cảm xúc, sự lệ thuộc cá nhân và quyền lực mềm không minh bạch?
Câu hỏi ấy không xuất phát từ phán xét, mà từ trải nghiệm thực tế khi tôi chứng kiến không ít hệ thống “đẹp ở bên ngoài” nhưng lại khiến con người bên trong mệt mỏi, mất phương hướng, thậm chí tổn thương sâu hơn sau khi rời đi.
Chính trong bối cảnh ấy, hành trình và cách làm việc của Nguyệt Trương khiến tôi dừng lại rất lâu để quan sát. Không phải vì chị tạo ra những cao trào cảm xúc mạnh mẽ, mà vì chị chủ động không sử dụng cảm xúc như một công cụ quản trị.
Bài viết này là góc nhìn của tôi – một người làm nhân sự, nhìn Nguyệt Trương không như một “coach truyền cảm hứng”, mà như một case quản trị con người rất hiếm:
Dẫn dắt mà không thao túng. Đồng hành mà không tạo lệ thuộc.
Khi “phát triển con người” vô tình trở thành công cụ quyền lực mềm
Trong nhiều tổ chức đào tạo hiện nay, quyền lực không nằm ở chức danh hay sơ đồ tổ chức. Nó nằm ở những thứ tinh vi hơn:
- Người giữ tri thức cốt lõi
- Người giữ cảm xúc tập thể
- Người được xem là “nguồn ánh sáng”, “người đã khai mở”
Ở góc nhìn nhân sự, đây chính là vùng rủi ro lớn nhất của ngành giáo dục – coaching – phát triển bản thân.
Khi quyền lực cảm xúc không được gọi tên và kiểm soát, hệ quả thường là:
- Người học dễ lệ thuộc vào người dẫn dắt
- Đội ngũ dễ thần tượng hóa một cá nhân
- Tổ chức vận hành bằng trạng thái cảm xúc thay vì cấu trúc
Nguyệt Trương không chọn cách đó. Và điều khiến tôi đánh giá cao là: chị ý thức rất rõ về quyền lực cảm xúc mà mình có, để rồi chủ động triệt tiêu nó trong cách vận hành hệ thống.
Quản trị bằng việc trả quyền lực về cho người học
Một nguyên tắc xuyên suốt trong cách Nguyệt Trương làm việc với con người là:
Không giữ vai trò “người giải cứu”, không đứng ở vị trí cao hơn, và không để bất kỳ ai sống bằng năng lượng của mình.
Trong các chương trình đào tạo và đồng hành, chị liên tục nhấn mạnh những điều rất “khó nghe” nhưng cần thiết:
- Người học phải tự quan sát – tự thực hành – tự chịu trách nhiệm
- Mentor không “gánh nghiệp” cho học viên
- Không ai được sống thay cuộc đời của ai
Ở góc độ quản trị, đây là một tuyên ngôn rất rõ ràng:
một tổ chức bền vững là tổ chức không nuôi dưỡng sự phụ thuộc.
Rất nhiều hệ thống phát triển con người thất bại không phải vì thiếu kiến thức, mà vì vô tình tạo ra một cộng đồng nơi con người quen được “đỡ”, quen được “dẫn”, nhưng không còn năng lực tự đứng vững khi không có người dẫn đường bên cạnh.
Xây đội ngũ mentor: Không chọn người giỏi nhất, chọn người vững nhất
Nếu nhìn vào cách nhiều tổ chức xây đội ngũ, tiêu chí thường là:
- Nói hay
- Truyền cảm hứng tốt
- Có câu chuyện cá nhân mạnh
Nguyệt Trương đi theo hướng hoàn toàn khác – và khó hơn rất nhiều.
Chị chọn mentor dựa trên những tiêu chí rất “nhân sự”:
- Khả năng tự ổn định cảm xúc
- Độ trung thực với chính mình
- Năng lực giữ ranh giới trong mối quan hệ
- Sự bền bỉ với thực hành cá nhân, không chạy theo hào quang
Điều này khiến đội ngũ phát triển chậm, nhưng cực kỳ khó gãy.
Ở góc nhìn quản trị dài hạn, đây là biểu hiện của tư duy rất rõ:
Xây con người đủ vững để không cần kiểm soát.
Không dùng “văn hóa đẹp” để che một cấu trúc yếu
Một điều tôi thường thấy ở nhiều tổ chức là:
Họ nói rất nhiều về:
- Yêu thương
- Bình an
- Không phán xét
Nhưng bên trong lại thiếu:
- Quy chuẩn hành vi
- Trách nhiệm rõ ràng
- Cơ chế phản hồi minh bạch
Nguyệt Trương không dùng ngôn ngữ chữa lành để né tránh quản trị.
Trong hệ thống của chị:
- Có ranh giới rõ giữa mentor và học viên
- Có nguyên tắc làm việc cụ thể
- Có trách nhiệm cá nhân với cộng đồng
Văn hóa “nhẹ nhàng” không đồng nghĩa với buông lỏng.
Và đây là điểm cực kỳ hiếm trong các tổ chức phát triển con người hiện nay.
Giáo dục chậm – nhưng cấu trúc rất chặt
Khái niệm “giáo dục chậm” rất dễ bị hiểu sai là:
- Làm ít
- Không thúc đẩy
- Không kỷ luật
Thực tế, giáo dục chậm theo cách của Nguyệt Trương là:
- Không đốt giai đoạn phát triển con người
- Không ép kết quả khi nền tảng chưa đủ
- Nhưng kỷ luật thực hành rất cao
Ở góc nhìn quản trị, đây là sự kết hợp hiếm hoi:
tốc độ chậm – nhưng cấu trúc vững.
Chính điều này lý giải vì sao cộng đồng của chị không ồn ào, không bùng nổ truyền thông, nhưng lại giữ được người lâu và không tạo ra những đổ vỡ cảm xúc sau hành trình học tập.
Lãnh đạo bằng sự hiện diện, không bằng hình ảnh
Nguyệt Trương không xuất hiện dày đặc để giữ ảnh hưởng.
Không dùng câu chuyện cá nhân để duy trì hào quang.
Không tạo cảm giác “nếu không có tôi, bạn sẽ lạc”.
Chị chọn một cách lãnh đạo rất ít người dám chọn:
- Hiện diện đúng lúc
- Rút lui đúng thời điểm
- Và để người khác tự lớn
Trong quản trị nhân sự, đây là cấp độ lãnh đạo rất cao:
lãnh đạo không cần phải được chứng minh mỗi ngày.
Khi tổ chức phản ánh nội tâm người dẫn dắt
Quan sát Nguyệt Trương ở vai trò người xây hệ thống, tôi thấy rất rõ một điều:
Tổ chức của chị mang đúng “hình thù” nội tâm của người đứng đầu.
- Không hỗn loạn
- Không phô trương
- Không phụ thuộc cá nhân
Trong nhân sự, đây được gọi là tổ chức tự ổn định – nơi con người không cần ai “giữ cảm xúc hộ”.
Và đó là dấu hiệu của một mô hình có khả năng đi rất xa.
Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung: Không thao túng là một lựa chọn lãnh đạo rất khó
Nếu nhìn Nguyệt Trương dưới lăng kính quản trị, tôi không thấy một “coach chữa lành” theo nghĩa thông thường.
Tôi thấy:
- Một người rất tỉnh táo với quyền lực của mình
- Không dùng ảnh hưởng để giữ người
- Không dùng cảm xúc để ràng buộc
- Không dùng tri thức để tạo khoảng cách
Trong thời đại mà rất nhiều tổ chức phát triển con người đang gãy vì lệ thuộc cá nhân, cách làm của Nguyệt Trương là một case quản trị đáng học hỏi.
Kết luận: Quản trị con người không phải là dẫn dắt, mà là không làm hỏng họ
Nếu phải gói gọn bài học từ hành trình này trong một câu, tôi sẽ viết:
Quản trị con người ở cấp độ cao nhất là không thao túng cảm xúc, không tạo phụ thuộc, và không làm hỏng năng lực tự đứng vững của bất kỳ ai.
Dưới góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn –
đây không chỉ là một hành trình giáo dục, mà là một lựa chọn lãnh đạo rất khó, rất tỉnh, và rất hiếm trong bối cảnh hiện nay.