Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những “chiến khăn” bằng chiều sâu trải nghiệm và năng lực đi đường dài
Trong hơn mười năm quan sát các doanh nhân Việt làm ăn ở nước ngoài, tôi nhận ra một điều rất thú vị: những người tồn tại lâu nhất thường là những người ít nói nhất. Họ không xuất hiện dày đặc trên truyền thông, không có những tuyên ngôn nghe rất “đã tai”, cũng không hứa hẹn những cú tăng trưởng thần tốc. Nhưng họ ở lại. Và họ tiếp tục xây.
Nguyễn Ngọc Phan là một người như vậy.
Suốt 22 năm sinh sống và làm việc tại Đức, anh không chọn con đường hào nhoáng. Anh chọn con đường khó hơn: xây một hệ thống có thể vận hành ổn định mà không cần sự hiện diện liên tục của cái tôi cá nhân. Với tôi – một người làm việc sâu trong lĩnh vực con người và tổ chức – đây là dạng năng lực hiếm và rất đáng để phân tích.
1. Quản trị “âm thầm” – thứ năng lực không dành cho người nóng ruột
Khi nhắc đến quản trị, rất nhiều người hình dung ngay đến:
- chiến lược lớn
- tầm nhìn xa
- những quyết định mang tính đột phá
Nhưng trong thực tế vận hành, đặc biệt ở những thị trường khắt khe như Đức, quản trị bền vững lại bắt đầu từ những thứ rất nhỏ và rất đều.
Nguyễn Ngọc Phan không điều hành doanh nghiệp bằng những cao trào cảm xúc. Anh điều hành bằng nhịp. Nhịp làm việc. Nhịp kỷ luật. Nhịp tuân thủ quy trình. Nhịp ra quyết định không bị giật cục bởi cảm xúc cá nhân.
Đây chính là tinh thần quản trị “âm thầm” kiểu Đức:
- không cần ồn ào để chứng minh năng lực
- không cần tạo hình ảnh lãnh đạo mạnh mẽ bằng lời nói
- mà để hệ thống tự nói thay mình
2. Môi trường Đức – nơi cảm tính không có đất sống
Hai mươi hai năm tại Đức không chỉ là một con số thời gian. Nó là một quá trình bị môi trường “bẻ gãy” liên tục để học cách đứng đúng.
Ở Đức:
- luật pháp không linh hoạt theo hoàn cảnh cá nhân
- quy trình không thay đổi vì bạn “cố gắng”
- khách hàng không chấp nhận lời xin lỗi nếu chất lượng không đạt chuẩn
Chính môi trường này buộc Nguyễn Ngọc Phan phải hình thành một niềm tin cốt lõi:
Doanh nghiệp không thể sống bằng nỗ lực cá nhân. Nó chỉ sống được bằng cấu trúc.
Nếu sai, không phải rút kinh nghiệm bằng lời hứa, mà phải sửa bằng cơ chế.
Nếu trục trặc, không phải “làm thêm cho xong”, mà phải thiết kế lại quy trình để lỗi không lặp lại.
Đây là khác biệt rất lớn so với tư duy quản lý cảm tính – vốn còn khá phổ biến trong nhiều doanh nghiệp Việt.
3. Tatami & KN Asia Markt – hai minh chứng cho tư duy nhất quán
Nguyễn Ngọc Phan hiện đang vận hành hai mô hình:
- Tatami – nhà hàng ẩm thực châu Á
- KN Asia Markt – cửa hàng thực phẩm châu Á
Điều đáng nói là anh không dùng hai mô hình này để “đánh nhanh thắng nhanh”. Anh không chạy theo tối đa hóa doanh thu bằng mọi giá. Thứ anh theo đuổi là sự nhất quán dài hạn.
Với Tatami – nhất quán trong quản trị con người
Nhà hàng là môi trường rất dễ bộc lộ điểm yếu quản trị: áp lực cao, nhân sự biến động, sai sót xảy ra liên tục. Thay vì xử lý bằng cảm xúc hay quát tháo, anh chọn cách:
- phân tầng trách nhiệm rõ ràng
- chuẩn hóa quy trình vận hành lặp lại mỗi ngày
- giảm tối đa sự phụ thuộc vào “người giỏi nhất ca”
Nhân sự không cần đoán ý sếp. Họ biết mình phải làm gì, làm đến đâu, và chịu trách nhiệm ra sao.
Với KN Asia Markt – nhất quán trong niềm tin khách hàng
Bán thực phẩm tại châu Âu không cho phép sự cẩu thả. Một lỗi nhỏ có thể phá hủy uy tín nhiều năm. Vì vậy, anh không cạnh tranh bằng giá rẻ – con đường dễ chết nhất.
Anh chọn cạnh tranh bằng sự tin cậy:
- chất lượng hôm nay và một năm sau phải giống nhau
- cách xử lý sai sót phải minh bạch
- không đổ lỗi, không né tránh
Ở Đức, niềm tin không đến từ quảng cáo. Nó đến từ việc bạn làm đúng trong thời gian đủ dài.
4. Quản trị nhân sự: không dựa vào “niềm tin mù quáng”
Một điểm tôi đánh giá rất cao ở Nguyễn Ngọc Phan là anh không quản lý bằng niềm tin cảm tính.
Anh không giao việc kiểu:
“Anh tin em, cứ làm đi, miễn tốt là được.”
Với anh, cách quản lý đó chỉ tạo ra rủi ro. Bởi khi mọi thứ mập mờ, sai sót xảy ra là điều tất yếu.
Thay vào đó, anh làm rất rõ:
- mô tả công việc
- tiêu chuẩn đầu ra
- quyền hạn và trách nhiệm
- hệ quả nếu làm đúng – làm sai
Anh không đòi hỏi nhân viên phải “có tâm” một cách mơ hồ. Anh xây một hệ thống khiến làm đúng trở nên dễ dàng hơn làm sai.
Đây là tư duy quản trị rất “Âu”:
- lạnh về cảm xúc
- nhưng công bằng
- và cực kỳ bền vững
5. Doanh nghiệp tự vận hành – giấc mơ của nhiều chủ doanh nghiệp
Rất nhiều chủ doanh nghiệp Việt tìm đến tôi trong trạng thái kiệt sức. Họ than:
- không có mặt thì công việc đứng lại
- nhân viên làm sai phải đi dọn từng việc
- doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào họ
Nhìn cách Nguyễn Ngọc Phan vận hành, tôi thấy một con đường khác: chủ động rút mình khỏi vai trò “người chữa cháy” để trở thành “người thiết kế hệ thống”.
Anh chuyển vai:
- từ người trực tiếp giải quyết vấn đề → người tạo ra quy tắc để vấn đề không lặp lại
- từ người ra quyết định mọi thứ → người huấn luyện người khác ra quyết định đúng
Nhờ vậy, doanh nghiệp của anh không cần chạy bằng “nhiệt” của người sáng lập. Nó chạy bằng nhịp chung.
6. Dưới góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung
Tôi không nhìn Nguyễn Ngọc Phan như một hình mẫu hào nhoáng. Tôi nhìn anh như một kiến trúc sư thầm lặng.
Anh không:
- tô vẽ bản thân
- ảo tưởng sức mình
- hay xây doanh nghiệp bằng tinh thần cảm hứng mong manh
Anh biết mình có giới hạn, nên anh xây hệ thống để bù đắp cho điểm yếu con người. Đó là dấu hiệu rất rõ của một người làm chủ trưởng thành.
Trong một thế giới tôn sùng tốc độ và sự nổi bật, những người như anh có thể không được nhắc đến nhiều. Nhưng chính họ là những người:
- trụ qua khủng hoảng
- đi qua chu kỳ
- và còn đứng lại sau cùng
7. Kết luận: giá trị của sự “âm thầm” trong quản trị
Nếu bạn đang là một chủ doanh nghiệp:
- mệt mỏi vì phải kiểm soát mọi thứ
- lo lắng vì doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào bạn
- và muốn xây một hệ thống có thể tự chạy
Thì câu chuyện của Nguyễn Ngọc Phan là một gợi ý rất đáng suy ngẫm.
Không phải ai cũng cần trở thành người truyền lửa.
Nhưng doanh nghiệp nào cũng cần một người giữ nhịp.
Và đôi khi, sự âm thầm chính là sức mạnh lớn nhất của quản trị bền vững.