Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những “chiến khăn” về con người và hệ thống
Trong hành trình quan sát và đồng hành cùng nhiều doanh nhân Việt Nam làm ăn tại thị trường quốc tế, tôi nhận ra một sự thật không dễ chấp nhận: thất bại hiếm khi đến từ thiếu vốn hay thiếu cơ hội. Phần lớn những cuộc rút lui lặng lẽ bắt nguồn từ một yếu tố khó nhìn thấy hơn – quản trị con người trong bối cảnh khác biệt văn hóa.
Chính vì vậy, câu chuyện của Nguyễn Đình Kiên tại Lào luôn khiến tôi dừng lại quan sát kỹ hơn. Không phải bởi anh là người nói nhiều hay xuất hiện dày đặc trên truyền thông, mà bởi một thực tế rất rõ ràng: anh đã đứng vững hơn một thập kỷ ở thị trường Lào, điều mà rất ít doanh nhân Việt làm được.
Dưới góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những “chiến khăn” về chiến lược con người – hành trình này mang nhiều giá trị học hỏi sâu sắc, đặc biệt cho những ai đang hoặc sẽ bước ra khỏi “vùng an toàn” quê hương để xây dựng doanh nghiệp ở một nền văn hóa khác.
1. Bài toán khó nhất khi ra nước ngoài: không phải kinh doanh, mà là con người
Nhiều doanh nhân Việt khi mở rộng ra thị trường quốc tế thường mang theo một niềm tin rất quen thuộc:
“Mô hình này đã thành công ở Việt Nam, chỉ cần sao chép là được.”
Niềm tin đó không hoàn toàn sai, nhưng lại không đủ.
Quy trình có thể nhân bản.
Sản phẩm có thể mang theo.
Công nghệ có thể chuyển giao.
Nhưng con người thì không thể copy–paste.
Mỗi quốc gia có một hệ giá trị ngầm:
- Cách họ phản ứng với quyền lực
- Cách họ thể hiện sự không đồng ý
- Cách họ nhìn nhận trách nhiệm, nhịp sống và mối quan hệ
Nếu người lãnh đạo không đủ tinh tế để nhận diện những khác biệt này, tổ chức sẽ không “đổ vỡ” ngay lập tức. Nó chỉ rạn nứt âm thầm: nhân sự giảm nhiệt huyết, tinh thần chủ động biến mất, bộ máy vận hành chậm dần… và cuối cùng là một sự thoái lui không tiếng động.
Trong bối cảnh đó, cách Nguyễn Đình Kiên lựa chọn tiếp cận thị trường Lào là một hướng đi khác.
2. Không vội làm “ông chủ” – học làm người bản địa trước
Một chi tiết rất quan trọng nhưng thường bị bỏ qua: những năm đầu ở Lào, Nguyễn Đình Kiên không đặt mình vào vị thế điều hành tuyệt đối.
Anh dành nhiều thời gian để quan sát và học:
- Nhịp sinh hoạt của nhân viên địa phương
- Cách họ tiếp nhận chỉ đạo
- Cách họ “im lặng” khi không đồng thuận
- Những tín hiệu không nằm trong lời nói, mà nằm trong hành vi
Ở góc độ quản trị nhân sự, đây là giai đoạn mà tôi gọi là “học tồn tại trong văn hóa mới”. Rất nhiều lãnh đạo bỏ qua giai đoạn này vì quá nóng vội triển khai mô hình. Nhưng người không học đủ ở giai đoạn đầu thường phải trả giá rất đắt về sau bằng sự đổ vỡ văn hóa.
Nguyễn Đình Kiên thì khác. Anh hiểu rằng:
nếu chưa hiểu con người, mọi hệ thống đều chỉ nằm trên giấy.
3. Khi kỷ luật kiểu Việt không còn là “chuẩn” ở môi trường Lào
Một trong những khác biệt lớn giữa môi trường làm việc Việt Nam và Lào nằm ở tốc độ và cách phản ứng với áp lực.
Người Việt quen:
- Nhịp làm việc nhanh
- KPI rõ
- Deadline gấp
- Phản hồi trực diện
Trong khi đó, người Lào:
- Đề cao sự hài hòa
- Tránh đối đầu
- Không phản kháng công khai
- Thể hiện sự không thoải mái bằng sự chậm rãi và im lặng
Nếu áp dụng phong cách quản trị “đánh nhanh, thắng nhanh”, nhân sự Lào không cãi. Họ chỉ rút lui dần – cả về tinh thần lẫn sự gắn bó.
Nguyễn Đình Kiên không chọn con đường đó.
Anh điều chỉnh:
- Không ép tốc độ tăng trưởng liên tục
- Giao việc bằng ngôn ngữ mềm hơn, rõ ràng nhưng không dồn ép
- Đặt kỳ vọng cụ thể, nhưng cho đội ngũ thời gian thích nghi
- Không dùng cảm xúc hay sự thất vọng làm công cụ quản lý
Dưới góc nhìn của tôi, đây là sự chuyển dịch từ quản trị bằng mệnh lệnh sang quản trị bằng thấu hiểu – một cấp độ lãnh đạo không thể học nhanh từ sách vở.
4. Khi “đúng” không quan trọng bằng “phù hợp”
Một điểm rất đáng học hỏi ở Nguyễn Đình Kiên là anh không cố chứng minh mình đúng.
Rất nhiều lãnh đạo trẻ có xu hướng bảo vệ quan điểm bằng mọi giá, đặc biệt khi họ từng thành công ở thị trường cũ. Nhưng trong quản trị đa văn hóa, “đúng” không giữ được người, còn “phù hợp” thì có.
Anh chấp nhận rằng:
- Có quy trình không tối ưu theo chuẩn Việt, nhưng lại phù hợp với cách làm việc tại Lào
- Có thói quen vận hành nhìn từ bên ngoài có vẻ “chậm”, nhưng tạo sự tin cậy lâu dài
- Không ép con người thay đổi để vừa hệ thống, mà điều chỉnh hệ thống để bao dung con người
Đây là một dạng trí tuệ lãnh đạo rất “tĩnh”, chỉ xuất hiện ở những người đã đi đủ xa để hiểu: mình không phải là chuẩn mực duy nhất.
5. Không biến bản thân thành “trung tâm văn hóa” của tổ chức
Một rủi ro lớn trong quản trị tại thị trường nước ngoài là việc người sáng lập vô tình trở thành chuẩn văn hóa duy nhất. Khi đó:
- Nhân sự làm việc vì sợ
- Mọi quyết định đều phải chờ “ý sếp”
- Tổ chức không thể tự trưởng thành
Nguyễn Đình Kiên chọn lùi lại một bước:
- Không áp phong cách cá nhân lên toàn bộ tổ chức
- Không đặt mình là người duy nhất hiểu đúng
- Tạo không gian để văn hóa hình thành từ chính đội ngũ
Dưới góc nhìn nhân sự, đây là sự chuyển dịch từ lãnh đạo hiện diện sang lãnh đạo nền tảng – nơi người lãnh đạo không đứng ở trung tâm ánh nhìn, nhưng lại là nền móng cho sự ổn định dài hạn.
6. Dung hòa văn hóa thay vì đồng nhất hóa
Thay vì tạo ra một “văn hóa công ty kiểu Việt” tại Lào, tổ chức của Nguyễn Đình Kiên vận hành theo nguyên tắc dung hòa:
- Giá trị cốt lõi (minh bạch, trách nhiệm, ổn định) được giữ vững
- Cách thể hiện linh hoạt theo tâm lý bản địa
- Ngôn ngữ quản trị được bản địa hóa, tránh áp đặt thuật ngữ
Kết quả là:
- Nhân sự không bị ép trở thành người khác
- Không phải từ bỏ bản sắc
- Cảm thấy được tôn trọng
Trong quản trị hiện đại, cảm giác được tôn trọng chính là nền tảng sâu nhất của sự gắn bó – điều mà tiền lương hay phúc lợi đơn thuần không thể thay thế.
7. Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung: lãnh đạo bền vững là lãnh đạo biết “không áp đặt”
Từ góc nhìn của tôi, hành trình của Nguyễn Đình Kiên cho thấy một mẫu hình lãnh đạo rất đáng suy ngẫm:
Doanh nghiệp bền vững không được xây bằng sự kiểm soát, mà bằng khả năng tạo không gian cho con người phát triển.
Anh không chọn con đường nhanh nhất.
Anh chọn con đường phù hợp nhất với con người mình đang dẫn dắt.
Và chính lựa chọn “không áp đặt” ấy đã giúp doanh nghiệp của anh đứng vững tại Lào suốt hơn một thập kỷ – trong khi rất nhiều mô hình khác đã sớm rút lui.