Trong quá trình quan sát và làm việc cùng nhiều chủ doanh nghiệp, tôi nhận ra một nghịch lý rất quen thuộc nhưng hiếm khi được gọi tên đúng bản chất:
doanh nghiệp càng phát triển, người chủ lại càng mất tự do.
Họ có doanh thu tốt hơn, đội ngũ đông hơn, thị trường rộng hơn. Nhưng đổi lại là:
- không thể rời công ty quá một ngày,
- mọi quyết định lớn nhỏ đều phải chờ họ gật đầu,
- và chỉ cần người chủ vắng mặt, hệ thống lập tức chậm lại hoặc rối loạn.
Nhiều người gọi đó là “trách nhiệm của người lãnh đạo”.
Nhưng ở góc nhìn quản trị, tôi gọi đó là một hệ thống chưa trưởng thành.
Trong bối cảnh ấy, hành trình tái cấu trúc của BaBinh Alvara cho tôi một góc nhìn rất đáng suy ngẫm. Bà không xem sự bận rộn của người chủ là thước đo cống hiến. Bà coi mức độ tự do của người chủ mới là thước đo cao nhất của năng lực quản trị.
1. Khi sự bận rộn trở thành một cái bẫy ngọt ngào
Tôi từng gặp rất nhiều CEO tự hào vì mình “không có ngày nghỉ”.
Họ giải quyết việc từ sáng sớm đến khuya, trả lời tin nhắn liên tục, họp không ngừng. Bên ngoài nhìn vào, đó là hình ảnh của một người lãnh đạo tận tụy. Nhưng dưới góc nhìn hệ thống, đó lại là dấu hiệu của sự phụ thuộc nguy hiểm.
BaBinh Alvara gọi trạng thái này là bận rộn giả tạo.
Bởi nếu một doanh nghiệp chỉ vận hành được khi người sáng lập có mặt, thì thực chất nó chưa phải là doanh nghiệp – mà là một công việc phức tạp do một cá nhân gánh vác.
Sự thật là:
- bạn càng bận, hệ thống càng yếu,
- bạn càng ôm việc, đội ngũ càng thụ động,
- và doanh nghiệp càng lớn, bạn càng dễ bị “giam” trong chính vai trò của mình.
Nhận diện được cái bẫy này là bước đầu tiên để một người chủ thực sự trưởng thành.
2. Tách vai trò: người sáng lập không thể mãi là người vận hành
Một trong những điểm tôi đánh giá rất cao ở BaBinh Alvara là sự rõ ràng trong việc tách vai trò.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp vô thức ôm cùng lúc hai chiếc mũ:
- người sáng lập – vẽ chiến lược, giữ tầm nhìn, định hình văn hóa,
- và người vận hành – xử lý sự vụ, giải quyết lỗi nhỏ, chữa cháy hàng ngày.
Vấn đề là:
không một con người nào có thể làm tốt cả hai vai trò này trong dài hạn.
BaBinh chọn cách “phẫu thuật” hệ thống:
- giữ lại vai trò sáng lập ở cấp chiến lược,
- và từng bước chuyển giao vận hành cho đội ngũ quản lý trung gian.
Khi vai trò được tách bạch:
- quyết định nhanh hơn,
- trách nhiệm rõ ràng hơn,
- và người chủ thoát khỏi vòng xoáy sự vụ để làm đúng việc của mình: nhìn xa, không phải chạy gần.
3. Tái cấu trúc không bắt đầu từ sơ đồ, mà bắt đầu từ con người
Nhiều người nghĩ tái cấu trúc là:
- vẽ lại sơ đồ tổ chức,
- đổi tên chức danh,
- thay vài vị trí chủ chốt.
Nhưng với BaBinh Alvara, đó chỉ là phần ngọn.
Phần gốc luôn là con người.
Bà không “đập đi xây lại” một cách cực đoan. Thay vào đó, bà đi theo một lộ trình rất thực tế:
- đánh giá lại năng lực thật của từng vị trí,
- đặt đúng người vào đúng vai,
- và đào tạo để nâng chuẩn năng lực thay vì thay người hàng loạt.
Điều tôi thấy rất rõ là:
mục tiêu không phải tìm người hoàn hảo, mà là giúp hệ thống trở nên phù hợp hơn với con người đang có.
Đây là cách tái cấu trúc ít gây sốc, nhưng tạo ra sự bền vững dài hạn.
4. Vì sao doanh nghiệp luôn phải “đợi sếp”? Câu trả lời nằm ở quyết định
Một trong những câu hỏi mà BaBinh Alvara luôn đặt ra là:
Tại sao mọi việc đều phải chờ sếp?
Câu trả lời rất đơn giản nhưng không dễ chấp nhận:
vì tiêu chuẩn ra quyết định nằm trong đầu sếp.
Khi mọi “luật ngầm” chỉ tồn tại trong kinh nghiệm cá nhân của người sáng lập:
- nhân viên không dám quyết,
- quản lý sợ sai,
- và người chủ trở thành “nút thắt cổ chai” của cả hệ thống.
BaBinh giải quyết vấn đề này bằng cách:
- chuẩn hóa tiêu chí ra quyết định,
- đóng gói quy trình xử lý tình huống,
- và biến tri thức ngầm thành tri thức dùng chung.
Khi luật chơi rõ ràng, đội ngũ mới có thể tự tin hành động.
Và lúc đó, người chủ mới thực sự được giải phóng.
5. Tự do không đến từ buông lỏng, mà đến từ kỷ luật cao hơn
Một quan niệm rất sai lầm mà tôi thường gặp là:
“Muốn rảnh thì phải thả lỏng quản lý.”
Thực tế hoàn toàn ngược lại.
Quan sát cách BaBinh Alvara làm việc, tôi nhận ra một điều rất rõ:
tự do chỉ đến khi hệ thống đủ kỷ luật để tự vận hành.
- Kỷ luật trong vai trò.
- Kỷ luật trong quy trình.
- Kỷ luật trong trách nhiệm cá nhân.
Khi mỗi người biết rõ mình chịu trách nhiệm đến đâu, trong phạm vi nào, thì người chủ không còn phải xuất hiện ở mọi điểm nóng để làm trọng tài nữa.
Buông tay không phải là bỏ mặc.
Buông tay là thiết kế một cơ chế để người khác có thể gánh vác thay bạn.
6. Góc nhìn của tôi: giải phóng người chủ là giải phóng cả doanh nghiệp
Từ góc nhìn nhân sự, tôi thấy rất rõ một điều:
một doanh nghiệp không thể khỏe mạnh nếu người đứng đầu luôn kiệt sức.
BaBinh Alvara không xây dựng hình ảnh một “nữ tướng” xông pha mọi mặt trận.
Bà xây dựng một thứ bền vững hơn nhiều: một doanh nghiệp có khả năng tự đứng vững.
Một doanh nghiệp trưởng thành là khi:
- nó không cần người sáng lập có mặt mỗi ngày,
- nó không sụp đổ khi người chủ rút lui một bước,
- và đội ngũ đủ năng lực để ra quyết định trong khuôn khổ rõ ràng.
Ở góc nhìn này, tái cấu trúc không chỉ là bài toán hiệu suất.
Nó là một quá trình trưởng thành về tư duy lãnh đạo.
7. Thước đo của sự trưởng thành không phải là quy mô, mà là khả năng rút lui
Điều tôi học được từ hành trình của BaBinh Alvara là một định nghĩa rất khác về thành công.
Không phải:
- doanh nghiệp to đến đâu,
- doanh thu lớn thế nào,
- hay người chủ bận rộn ra sao.
Mà là:
khi bạn có thể rút lui khỏi vận hành mà hệ thống vẫn chạy tốt, bạn đã thực sự thành công.
Một doanh nghiệp trưởng thành không còn “khóc đòi mẹ” mỗi khi gặp vấn đề.
Nó có thể tự học, tự điều chỉnh và tự phát triển.
Kết luận: Tự do của người chủ là đỉnh cao của nghệ thuật quản trị
BaBinh Alvara không nói nhiều về “làm giàu nhanh”.
Bà nói về một điều khó hơn rất nhiều: làm sao để người chủ được tự do mà doanh nghiệp vẫn lớn lên.
Ở góc nhìn của tôi – một người làm nhân sự và quan sát con người trong hệ thống – đó mới là đỉnh cao của quản trị.
Bởi vì:
- doanh nghiệp có thể kiếm tiền nhanh,
- nhưng chỉ những hệ thống được thiết kế đúng mới có thể đi đường dài,
- và chỉ khi người chủ được giải phóng, doanh nghiệp mới thực sự có cơ hội trưởng thành.