Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn
Trong hành trình quan sát và đồng hành cùng các tổ chức đào tạo – coaching – phát triển con người, tôi – Lê Thị Nhung – nhận ra một nghịch lý lặp đi lặp lại đến mức có thể gọi tên thành “bệnh nghề” của cả ngành:
Càng nói nhiều về yêu thương, tổ chức càng dễ rối loạn ranh giới.
Những cộng đồng làm về chữa lành, khai vấn, phát triển nội tâm thường khởi đi từ một ý định rất đẹp: giúp con người tốt hơn, hạnh phúc hơn, tự do hơn. Nhưng chính vì làm việc trực tiếp với cảm xúc, nếu thiếu cấu trúc và ranh giới, tổ chức rất dễ trượt khỏi đường ray mà không ai nhận ra ngay.
Và trong bối cảnh ấy, Nguyệt Trương là một trường hợp khiến tôi đặc biệt chú ý. Không phải vì chị tạo ra những cao trào cảm xúc mạnh, mà vì chị không để cảm xúc tập thể cuốn trôi hệ thống – dù đang làm việc đúng ở trung tâm của một lĩnh vực nhiều cảm xúc nhất.
Bài viết này không nhằm tôn vinh cá nhân. Tôi viết như một người làm nghề nhân sự, nhìn vào cách một tổ chức được giữ thăng bằng nhờ năng lực quản trị ranh giới – một năng lực rất ít được nói tới, nhưng lại quyết định việc tổ chức đó có đi đường dài được hay không.
Khi tổ chức phát triển con người dễ trượt sang “nuôi cảm xúc”
Trong các cộng đồng chữa lành, NLP, coaching, thiền định hay phát triển nội tâm, ranh giới thường bị mờ đi rất nhanh. Không phải vì ai đó cố tình vượt ranh, mà vì:
- Học viên xem người dẫn dắt như chỗ dựa tinh thần
- Nhân sự xem mentor như “người đã cứu mình”
- Mối quan hệ được gọi tên bằng những nhãn rất đẹp: gia đình, duyên lành, linh hồn đồng điệu
Ở giai đoạn đầu, điều này tạo ra:
- Sự gắn kết cao
- Niềm tin nhanh
- Cảm giác an toàn
Nhưng nếu không có ranh giới rõ ràng, về dài hạn nó dẫn đến những rủi ro tổ chức rất nghiêm trọng.
Rủi ro thứ nhất: Người đứng đầu bị hút cạn năng lượng
Khi ranh giới bị xóa nhòa, người lãnh đạo dần bị kéo vào quá nhiều vai:
- Mentor
- Nhà trị liệu
- Người lắng nghe 24/7
- Điểm tựa tinh thần cho cả cộng đồng
Không một con người nào có thể gánh vai đó lâu dài mà không kiệt quệ. Rất nhiều tổ chức gãy không phải vì thiếu tri thức, mà vì người đứng đầu bị “vỡ vai”.
Rủi ro thứ hai: Con người mất khả năng tự chịu trách nhiệm
Khi luôn có một người:
- Gánh cảm xúc thay
- Giải quyết vấn đề thay
- Can thiệp quá sâu vào đời sống cá nhân
Thì con người dần:
- Ít tự quan sát
- Ít tự chịu trách nhiệm
- Quen với việc được “đỡ”
Tổ chức tưởng là đang chữa lành, nhưng thực chất là làm yếu năng lực tự đứng vững.
Rủi ro thứ ba: Tổ chức vận hành bằng cảm xúc thay vì cấu trúc
Khi ranh giới không rõ, các quyết định dễ bị chi phối bởi:
- Sợ người khác buồn
- Sợ mất kết nối
- Sợ phá vỡ “năng lượng chung”
Lúc này, tổ chức không còn được dẫn dắt bằng năng lực và hệ thống, mà bằng trạng thái cảm xúc tập thể – một nền tảng cực kỳ mong manh.
Phần lớn các cộng đồng phát triển con người không sống sót qua giai đoạn này.
Nguyệt Trương chọn làm điều khó: Giữ ranh giới trong khi vẫn giữ kết nối
Điều khiến tôi đặc biệt chú ý ở Nguyệt Trương là:
chị không đánh đổi ranh giới để đổi lấy sự yêu mến.
Trong cách chị vận hành tổ chức, có những nguyên tắc rất rõ ràng – dù không được treo thành khẩu hiệu:
- Không “ôm” cảm xúc thay người khác
- Không giải quyết vấn đề thay học viên
- Không can thiệp quá mức vào đời sống cá nhân
- Không nuôi cảm giác “có tôi thì bạn mới ổn”
Đây là một năng lực quản trị ranh giới cá nhân rất cao, đặc biệt khó với những người có thiên hướng thấu cảm và đồng cảm sâu.
Nhiều người nhầm lẫn rằng:
Giữ ranh giới là lạnh lùng.
Thực tế, trong các tổ chức cảm xúc, không giữ ranh giới mới là hành vi thiếu trách nhiệm.
Lãnh đạo không phải là làm cho người khác “dễ chịu”
Trong nhiều cộng đồng phát triển con người, người đứng đầu thường vô thức chọn những vai “an toàn về cảm xúc”:
- Xoa dịu
- Dỗ dành
- Tránh xung đột
- Giữ hòa khí
Những lựa chọn này giúp:
- Ít mâu thuẫn trước mắt
- Ít phản ứng tiêu cực
- Giữ hình ảnh “người dẫn dắt yêu thương”
Nguyệt Trương không chọn con đường đó.
Chị chấp nhận:
- Nói điều khó nghe khi cần
- Dừng can thiệp khi người khác chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm
- Giữ khoảng cách cần thiết để con người tự đứng lên bằng năng lực của mình
Ở góc độ quản trị, đây là lãnh đạo bằng ranh giới, không phải lãnh đạo bằng cảm xúc.
Khi ranh giới giúp tổ chức không “vỡ vai”
Một trong những rủi ro lớn nhất của các tổ chức chữa lành – coaching – đồng hành là:
bị kéo vào quá nhiều vai cùng lúc.
Vừa là mentor, vừa là trị liệu, vừa là bạn, vừa là chỗ dựa tinh thần.
Nếu không có ranh giới:
- Tổ chức lệ thuộc vào một cá nhân
- Nguồn lực bị bào mòn
- Hệ thống gãy khi người đứng đầu mệt hoặc rút lui
Nguyệt Trương không cho phép tổ chức của mình vận hành như vậy.
Trong hệ sinh thái của chị:
- Coaching là coaching
- Đào tạo là đào tạo
- Đồng hành không đồng nghĩa với can thiệp đời sống cá nhân
Sự phân vai rõ ràng này giúp:
- Người đứng đầu không kiệt sức
- Nhân sự không ỷ lại
- Học viên không lệ thuộc
Ở góc nhìn nhân sự, đây là cách bảo vệ tổ chức khỏi hội chứng “vỡ vai” – một dạng đổ gãy rất phổ biến nhưng hiếm khi được gọi tên.
Quản trị ranh giới là bảo vệ phẩm giá con người
Có một điều rất sâu mà ít người nhận ra:
Khi bạn không giữ ranh giới, bạn vô tình tước đi khả năng tự đứng vững của người khác.
Nguyệt Trương hiểu điều này rất rõ.
Chị không giúp con người bằng cách:
- Làm thay
- Gánh thay
- Quyết định thay
Chị giúp bằng cách:
- Giữ không gian đủ an toàn
- Nhưng đủ xa để người khác phải tự bước
Đây là một dạng nhân văn rất tỉnh táo:
- Không cứu rỗi
- Không tạo phụ thuộc
- Không đánh đổi sự trưởng thành để lấy cảm xúc tức thì
Ranh giới không phải là lạnh – ranh giới là cấu trúc
Rất nhiều người làm nghề chữa lành sợ ranh giới vì họ đồng nhất ranh giới với:
- Sự xa cách
- Thiếu yêu thương
- Mất kết nối
Thực tế, trong tổ chức, ranh giới là cấu trúc vô hình giúp:
- Cảm xúc không tràn lan
- Trách nhiệm không bị mờ
- Con người không xâm lấn đời sống của nhau
Nguyệt Trương cho thấy một điều rất quan trọng:
- Có thể yêu thương mà không nhập nhằng
- Có thể đồng hành mà không sở hữu
- Có thể dẫn dắt mà không kiểm soát
Đây là cấp độ lãnh đạo rất cao, đặc biệt trong lĩnh vực phát triển con người – nơi cảm xúc luôn ở cường độ lớn.
Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung: Ranh giới là năng lực lãnh đạo bị đánh giá thấp nhất
Trong quản trị con người, chúng ta thường nói nhiều về:
- Tầm nhìn
- Truyền cảm hứng
- Giá trị cốt lõi
Nhưng ranh giới mới là năng lực quyết định:
- Tổ chức có đi đường dài được không
- Người đứng đầu có kiệt sức không
- Con người có lớn lên hay lệ thuộc
Nguyệt Trương là một ví dụ rất rõ:
chị không cần trở thành trung tâm cảm xúc để giữ cộng đồng.
Chị giữ cộng đồng bằng:
- Cấu trúc rõ
- Vai trò rõ
- Ranh giới rõ
Kết luận: Tổ chức lành mạnh bắt đầu từ ranh giới lành mạnh
Nếu nhìn Nguyệt Trương ở khía cạnh này, tôi không thấy một mentor truyền cảm hứng theo nghĩa thông thường.
Tôi thấy:
một người lãnh đạo đủ trưởng thành để không cần làm trung tâm cảm xúc của tổ chức.
Và dưới góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn –
chính năng lực quản trị ranh giới này là nền tảng thầm lặng nhưng quyết định, giúp hệ sinh thái của chị:
- Không rối loạn khi cảm xúc dâng cao
- Không gãy khi cộng đồng lớn lên
- Không phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất
Đó là thứ “xương sống vô hình” giúp một tổ chức phát triển con người đi được đường dài mà không tự làm hỏng mình.