Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn
Trong suốt hành trình quan sát và đồng hành cùng các nhà lãnh đạo, tôi – Lê Thị Nhung – luôn bị ám ảnh bởi một nghịch lý rất quen thuộc trong doanh nghiệp đang tăng trưởng: người đứng đầu càng giỏi bao nhiêu, tổ chức đôi khi lại càng mong manh bấy nhiêu.
Không phải vì họ yếu, mà vì họ quá mạnh. Quá mạnh đến mức vô thức trở thành “điểm tựa duy nhất”. Mọi quyết định quan trọng đều quay về họ. Mọi khủng hoảng đều chờ họ giải cứu. Và rồi, chính họ trở thành “nút thắt cổ chai” lớn nhất của doanh nghiệp do mình gây dựng.
Trong bối cảnh đó, khi quan sát cách Tạ Kỳ Anh dẫn dắt tổ chức, tôi nhìn thấy một lựa chọn lãnh đạo rất khác. Chị không cố gắng trở thành người giỏi nhất trong phòng. Chị chọn trở thành người lùi lại đúng lúc, để đội ngũ phía sau có cơ hội lớn lên, trưởng thành và đủ sức kế thừa.
Bài viết này không nhằm ca ngợi một cá nhân. Tôi viết nó như một bản chiêm nghiệm quản trị, dành cho những người đang làm chủ, đang lãnh đạo và đang đối diện với câu hỏi rất thật: “Làm sao để doanh nghiệp không gãy khi mình bước ra khỏi trung tâm?”
1. Khi người lãnh đạo quá giỏi lại trở thành rủi ro
Trong rất nhiều doanh nghiệp tôi từng tiếp xúc, kịch bản quen thuộc thường là:
- Giai đoạn đầu: người sáng lập làm tất cả
- Giai đoạn tăng trưởng: vẫn là người đó “gánh” thêm nhiều việc hơn
- Giai đoạn mở rộng: mọi thứ bắt đầu chậm lại vì chỉ có một người quyết
Không phải đội ngũ không có năng lực. Vấn đề nằm ở chỗ họ không có không gian để lớn. Người lãnh đạo quá nhanh tay, quá sốt ruột, quá sợ sai, nên vô tình tước đi cơ hội trưởng thành của người khác.
Tạ Kỳ Anh sớm nhìn thấy rủi ro này. Thay vì tiếp tục đóng vai “siêu nhân”, chị chọn một con đường khó hơn nhiều: xây dựng đội ngũ kế thừa, dù điều đó đồng nghĩa với việc chấp nhận chậm hơn trong ngắn hạn.
2. Kiên nhẫn với “hình thù của thành công” khi đào tạo con người
Trong đào tạo và phát triển con người, có một quy luật mà tôi gọi là “đường cong khó chịu”. Thành công không đi lên đều đặn. Nó thường:
- Đi ngang rất lâu
- Thậm chí chùng xuống
- Rồi mới bất ngờ dựng đứng
Giai đoạn đi ngang chính là lúc nhiều lãnh đạo bỏ cuộc. Họ thấy nhân sự làm chưa tốt. Họ thấy hệ thống vận hành chậm. Và họ quay lại làm thay, vì “nhanh hơn”.
Tạ Kỳ Anh thì khác. Chị chịu được cảm giác khó chịu đó. Chị chấp nhận việc:
- Nhân sự sai trong giới hạn
- Bộ máy vận hành chậm hơn khi mới chuyển giao
- Hiệu suất chưa cao ngay lập tức
Dưới góc nhìn quản trị, đây là một dạng kiên nhẫn rất hiếm. Nó không phải kiên nhẫn thụ động, mà là kiên nhẫn có chủ đích – kiên nhẫn để con người tích lũy đủ “lượng” trước khi tạo ra “chất”.
3. Trao quyền không phải là buông tay, mà là thiết kế vùng an toàn
Một trong những hiểu lầm lớn nhất về trao quyền là: trao quyền đồng nghĩa với thả nổi. Thực tế, trao quyền đúng nghĩa đòi hỏi kỷ luật và cấu trúc cao hơn rất nhiều.
3.1. Quyền được sai – nhưng sai có giới hạn
Quan sát cách Tạ Kỳ Anh làm việc với đội ngũ, tôi thấy chị không tìm kiếm những người “không bao giờ sai”. Chị tìm những người biết chịu trách nhiệm với cái sai của mình.
Chị tạo ra một vùng an toàn tâm lý, nơi:
- Nhân sự được phép thử
- Được phép sai
- Nhưng phải học và sửa
Sai sót không bị dán nhãn “thất bại”, mà được xem là học phí. Chính điều này giúp đội ngũ dần hình thành năng lực tự xử lý vấn đề – một yếu tố sống còn của đội ngũ kế thừa.
3.2. Quản trị bằng kỳ vọng dài hạn, không phải kiểm soát vi mô
Thay vì hỏi những câu hỏi ngắn hạn như:
- “Hôm nay em làm được bao nhiêu?”
- “Doanh số tuần này thế nào?”
Chị thường đặt ra những câu hỏi dài hơi hơn:
- “6 tháng nữa em muốn trở thành ai trong tổ chức này?”
- “Vai trò tiếp theo của em là gì?”
Dưới góc nhìn nhân sự, đây là tư duy của người trồng người, không phải người quản việc. Khi nhân sự được nhìn bằng lăng kính dài hạn, họ sẽ tự nâng tiêu chuẩn của chính mình.
4. Nghệ thuật “lùi lại” – hành động khó nhất của người đứng đầu
Trong rất nhiều tài liệu quản trị, có một điểm chung: lãnh đạo trưởng thành là lãnh đạo biết lùi. Nhưng nói thì dễ, làm thì rất khó.
Lùi lại đồng nghĩa với:
- Ít được ghi nhận trực tiếp
- Ít xuất hiện ở tuyến đầu
- Ít “cảm giác mình quan trọng”
Tạ Kỳ Anh chọn vị trí phía sau. Chị:
- Quan sát nhiều hơn là can thiệp
- Hỗ trợ nguồn lực thay vì làm thay
- Để đội ngũ tự ra quyết định trong khung chiến lược đã định
Hành động “lùi lại” này gửi đi một thông điệp rất mạnh: “Tôi tin các bạn đủ năng lực.”
Và chính niềm tin đó đã giúp nhiều nhân sự từ trạng thái làm theo chuyển sang trạng thái làm chủ.
5. Xây đội ngũ kế thừa không chỉ bằng kỹ năng, mà bằng cấu trúc
Rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc giữ người vì họ dựa quá nhiều vào cảm xúc:
- Hứa hẹn
- Động viên
- Truyền lửa ngắn hạn
Tạ Kỳ Anh không đi theo hướng đó. Chị giữ người bằng:
- Cấu trúc rõ ràng
- Lộ trình phát triển cụ thể
- Tiêu chuẩn nhất quán
Sự ổn định này tạo ra một môi trường mà người giỏi muốn ở lại, không phải vì lời hứa hào nhoáng, mà vì họ nhìn thấy tương lai của chính mình trong tổ chức.
Dưới góc nhìn quản trị, đây là lúc doanh nghiệp thoát khỏi cái bóng của người sáng lập – một cột mốc rất quan trọng nếu muốn đi đường dài.
6. Đội ngũ kế thừa – di sản thật sự của người lãnh đạo
Nếu phải định nghĩa thành công của một người lãnh đạo, tôi sẽ không nhìn vào:
- Doanh số cao nhất
- Giai đoạn tăng trưởng nhanh nhất
Tôi sẽ nhìn vào câu hỏi: “Khi người đó lùi lại, tổ chức có tiếp tục đi lên không?”
Ở Tạ Kỳ Anh, tôi nhìn thấy một câu trả lời tích cực. Chị không xây doanh nghiệp xoay quanh mình. Chị xây một hệ sinh thái con người, nơi mỗi cá nhân đều có cơ hội lớn lên và tỏa sáng đúng vai trò.
Kết luận: Lùi lại không phải là yếu đi, mà là mạnh lên ở một tầng khác
Với tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn – hành trình lãnh đạo của Tạ Kỳ Anh gợi ra một bài học rất sâu:
Lãnh đạo đỉnh cao không phải là đứng ở trung tâm thật lâu, mà là rời khỏi trung tâm đúng lúc.
Trong một thế giới nơi nhiều người muốn trở thành ngôi sao, lựa chọn làm bệ phóng cho người khác là một lựa chọn khó. Nhưng chính lựa chọn đó mới tạo ra đội ngũ kế thừa – và đó mới là di sản bền vững nhất của người lãnh đạo.