Góc nhìn của tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn
Trong nhiều năm làm việc và quan sát các nhà lãnh đạo ở những giai đoạn tăng trưởng khác nhau, tôi nhận ra một quy luật rất rõ: khi doanh nghiệp còn nhỏ, người đứng đầu có thể dùng tiếng nói để dẫn dắt; nhưng khi tổ chức lớn lên, chỉ có hệ thống mới giúp lãnh đạo được tự do.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp rơi vào một nghịch lý quen thuộc: đội ngũ càng đông, họ càng mệt. Không phải vì thiếu năng lực, mà vì họ đang làm lãnh đạo bằng giọng nói và cảm xúc, thay vì bằng cấu trúc và nguyên tắc.
Quan sát hành trình và cách vận hành của Tạ Kỳ Anh, tôi nhìn thấy một lựa chọn khác – thầm lặng hơn, nhưng bền bỉ hơn. Chị không xây hình ảnh lãnh đạo bằng việc nói nhiều, nói hay hay ra lệnh giỏi. Chị xây một hệ thống đủ rõ để con người tự biết phải làm gì, kể cả khi chị không xuất hiện.
Bài viết này không nhằm ca ngợi cá nhân, mà là một góc nhìn quản trị dành cho những ai đang làm chủ doanh nghiệp, đặc biệt là phụ nữ lãnh đạo: làm thế nào để bớt nói đi, mà tổ chức vẫn chạy tốt hơn.
1. Khi “tiếng nói” không còn đủ sức nặng
Ở giai đoạn đầu, tiếng nói của người lãnh đạo thường rất hiệu quả. Sếp nói – nhân viên nghe. Sếp nhắc – đội ngũ làm. Nhưng đến một thời điểm nhất định, mô hình này bắt đầu bộc lộ giới hạn:
- Nhân sự chỉ làm tốt khi có sếp ở đó
- Việc gì cũng phải hỏi, phải chờ quyết định
- Người đứng đầu bị kéo vào vi mô, không còn thời gian cho chiến lược
Dưới góc nhìn nhân sự, đây là dấu hiệu của một tổ chức vận hành dựa vào cá nhân, không phải hệ thống. Khi cá nhân mệt, cả tổ chức chậm lại.
Tạ Kỳ Anh nhìn ra điều này khá sớm. Thay vì tìm cách “nói hay hơn” hay “kiểm soát chặt hơn”, chị chọn một hướng đi khác: thiết kế lại cách tổ chức vận hành.
2. Từ hỗn loạn cảm tính đến cấu trúc có trật tự
Trong quản trị, có một hình ảnh tôi rất hay dùng: than bùn và kim cương. Cùng là carbon, nhưng khác nhau ở cách sắp xếp. Một bên hỗn loạn, một bên có cấu trúc chặt chẽ.
Rất nhiều doanh nghiệp vận hành theo kiểu “than bùn”:
- Kiến thức nằm trong đầu một vài người
- Quy trình có nhưng không ai tuân thủ
- Mỗi người làm theo kinh nghiệm cá nhân
Tạ Kỳ Anh không chấp nhận trạng thái này. Chị hiểu rằng: nhân sự làm tốt khi có sếp nhưng rối khi sếp vắng mặt là lỗi của hệ thống, không phải lỗi con người.
Thay vì dùng tiếng nói để nhắc nhở, chị dùng cấu trúc để tạo trật tự. Mục tiêu không phải là kiểm soát, mà là để tổ chức tự vận hành ổn định, giống như một khối kim cương – cứng cáp, liên kết chặt và không phụ thuộc vào một điểm tựa duy nhất.
3. Ba trụ cột trong “hệ điều hành lãnh đạo” của Tạ Kỳ Anh
Quan sát cách chị xây đội ngũ, tôi thấy có ba nguyên tắc được lặp đi lặp lại rất rõ. Chúng không ồn ào, nhưng chính là nền móng giúp tổ chức của chị chạy đều.
3.1. Rõ vai – rõ giới hạn
Xung đột nội bộ thường không đến từ năng lực kém, mà từ trách nhiệm chồng chéo. Ai cũng nghĩ việc đó là của người khác. Hoặc ngược lại, một người ôm quá nhiều việc.
Tạ Kỳ Anh giải quyết vấn đề này bằng sự minh bạch:
- Mỗi vị trí đều có phạm vi trách nhiệm rõ ràng
- Quyền hạn đi kèm trách nhiệm, không nhập nhằng
Khi nhân sự có “bản đồ vai trò” rõ ràng, họ bớt lo lắng, bớt phòng thủ và làm việc chủ động hơn. Dưới góc nhìn nhân sự, sự rõ ràng chính là nền tảng của an tâm.
3.2. Lãnh đạo bằng chuẩn mực, không bằng cảm xúc
Thay vì nói: “Em làm thế này chị không thích”, chị đặt câu hỏi: “Việc này đã đúng chuẩn chưa?”.
Chuẩn mực ở đây không phải để bó buộc con người, mà để:
- Giảm tranh cãi cảm tính
- Giúp nhân sự tự soi chiếu và điều chỉnh
- Tránh việc sếp phải “ra mặt” quá nhiều
Khi mọi thứ được chuẩn hóa bằng SOP, tiêu chí đánh giá và quy trình rõ ràng, hệ thống trở thành người lãnh đạo vô hình. Nhân sự làm đúng không phải vì sợ sếp, mà vì hiểu tiêu chuẩn chung.
Điều này đòi hỏi người đứng đầu phải có kỷ luật rất cao với chính mình. Bởi nếu sếp phá chuẩn, hệ thống sụp đổ ngay lập tức.
3.3. Trao quyền nhưng không buông lỏng
Rất nhiều lãnh đạo sợ trao quyền vì sợ sai. Nhưng không trao quyền thì không ai lớn được.
Tạ Kỳ Anh chọn cách trao quyền có kiểm soát:
- Cho phép đội ngũ ra quyết định trong phạm vi rõ ràng
- Theo sát bằng dữ liệu, phản hồi và các mốc kiểm tra định kỳ
Cách làm này giúp nhân sự trưởng thành nhanh, nhưng vẫn nằm trong “khung an toàn”. Dưới góc nhìn quản trị, đây là sự cân bằng rất khó: vừa tin người, vừa tin hệ thống.
4. Nghệ thuật giữ nhịp – năng lực lãnh đạo thầm lặng
Điều tôi đánh giá rất cao ở Tạ Kỳ Anh là khả năng giữ nhịp. Không phải lãnh đạo nào cũng làm được điều này.
Nhiều người giỏi tạo bứt phá, nhưng lại thất bại khi tổ chức cần ổn định. Họ đẩy đội ngũ chạy quá nhanh, dẫn đến:
- Kiệt sức
- Mất động lực
- Văn hóa rạn nứt
Tạ Kỳ Anh chọn một vị trí rất khác. Chị lùi lại phía sau, không cần xuất hiện quá nhiều. Chị để hệ thống và đội ngũ đứng ra vận hành, còn mình giữ vai trò điều chỉnh nhịp độ.
Trong quản trị, biết khi nào nên tiến và khi nào nên chậm lại là dấu hiệu của lãnh đạo trưởng thành.
5. Khi hệ thống thay thế tiếng nói
Nếu nhìn bằng lăng kính truyền thông, Tạ Kỳ Anh có thể không phải mẫu lãnh đạo ồn ào hay tạo hiệu ứng đám đông. Nhưng nếu nhìn bằng con mắt của người làm doanh nghiệp, chị là hình mẫu rất đáng học hỏi.
Chị chứng minh một điều rất rõ:
Quyền lực thật sự của người lãnh đạo không nằm ở giọng nói, mà nằm ở hệ thống họ để lại.
Một hệ thống tốt sẽ:
- Dẫn dắt đội ngũ mỗi ngày
- Giữ chuẩn mực khi sếp không có mặt
- Giải phóng người đứng đầu khỏi việc vi mô
Đó mới là tự do thật sự trong quản trị.
Kết luận: Lãnh đạo ít nói hơn, nhưng tổ chức mạnh hơn
Với tôi – Lê Thị Nhung, người dệt nên những chiến khăn – hành trình lãnh đạo của Tạ Kỳ Anh là một lời nhắc rất tỉnh táo:
không phải lãnh đạo giỏi là người nói nhiều, mà là người khiến mình không cần phải nói quá nhiều nữa.
Trong một thế giới nơi ai cũng muốn thể hiện tiếng nói, lựa chọn xây hệ thống thay cho tiếng nói là một lựa chọn khó – nhưng đủ sâu để đi rất xa.